如何引爆基層的自驅力？

時間：2024-08-11 18:12:15 學人智庫

如何引爆基層的自驅力？

　　【小編導語】如何引爆基層的自驅力?引爆基層的自驅力對一個公司有什么好處?那要怎么做才能把基層的自驅力發揮到極點呢?下面我們一起來看看這篇文章，希望對你有所幫助。

　　高新企業博銳集團是一家生產電子產品的大型企業，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他卻為“定戰略”的事情犯了難。

　　原來帶一幫兄弟打天下的時候，他徐一凡的話就是戰略，那時，整個團隊都唯他馬首是瞻。但博銳集團一天天的壯大，已經不再是當初那個可以輕易號令的小團隊了。徐一凡的命令不可能事無巨細，于是，管不到的地方，每個業務單元都有自己對于外部市場和內部資源的理解，不同的想法交織在一起，就是一鍋“大雜燴”，想法與想法之間還經常“打架”。近幾年，他工作的常態就是四處救火，天天拍板。但誰也不是諸葛亮，想得清楚所有的問題，這樣的玩法越來越讓他覺得不妥。

　　盡管以前嘲笑過“定戰略”是書呆子的玩法，但徐一凡還是下了當一回書呆子的決心。于是，國內著名的菲力咨詢被請進來，為博銳集團設計企業戰略體系。好幾輪風風火火的中高層訪談、群眾座談、問卷調查、資料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百頁的《博銳集團戰略規劃》，看著上面復雜的分析、專業的詞匯、華麗的模型，尤其是規劃中提煉的“搶灘式”戰略思路，反正他覺得是那么回事。是呀，在高新企業這片尚待開發的處女地上，哪個企業不想“搶灘”呢?

　　不料，戰略規劃發布下去了，博銳集團各業務單元的行動卻依然是各自為政，徐一凡三番五次地在大會上講戰略，下面的思路卻就是統一不到一起去。唯一的變化是，所有方案、文件的開頭，總是多了“為落實集團公司‘搶灘式’戰略思路……”的由頭。

　　一、陷入執行困局

　　看到戰略規劃幾乎要被架空，徐一凡有點著急，只能再次請回菲力咨詢。面對博銳的困惑，項目經理李陽似乎見怪不怪，直言戰略是“頂層設計”，必須要進行“戰略解碼”，分解為具體任務，落實到每個業務單元，甚至每個員工，并輔以相應的考核制度。

　　徐一凡點點頭，似乎很認同這個清晰的邏輯。李陽順勢舉出了成功案例，提議用“平衡記分卡”來對戰略進行分解，繪制一張實現“搶灘”目標的“戰略地圖”，以確保“戰略解碼”的可靠性，把部門、團隊、員工的行動都統一到戰略的主題上，形成一種“戰略中心型組織”。隨著李陽不疾不徐的講述，徐一凡的眼睛開始發亮，很快敲定了由菲力咨詢繼續開展“戰略解碼”項目。

　　菲力咨詢的方式簡單而直接，一輪又一輪的“戰略解碼會”，分管不同業務的公司副總首先帶領二級部門和子公司總經理將集團層面的戰略分解為一級任務，二級部門和子公司總經理再組織人員將一級任務分解為二級任務，以此類推，直至每個員工。當然，這一過程中，菲力咨詢不僅進行了“戰略解碼會”的組織，更在不同的業務領域提供了“解碼工具”，確保任務分解的全面性和科學性。隨后是風風火火的戰略解碼責任書，任務的完成與績效全面聯動，“搶灘式”戰略儼然已經落實到了組織的每一個細胞。

　　徐一凡很滿意自己的選擇，李陽也很滿意自己的作品。但是，戰略解碼完成后的第二個月，徐一凡似乎嗅到了一絲不同的味道。原來，盡管戰略解碼已經將任務分解到了各個二級部門和子公司，但這一層級的單位仍然是將完成戰略解碼的任務和日常工作分解為“兩層皮”，一手組織精干力量編寫材料向集團匯報，一手還是按照既有模式開展日常工作。李陽在回訪博銳集團時也了解到了這一情況，但他馬上向徐一凡解釋道，打造“戰略中心型”組織，有一個從“形似”到“神似”的過程，最終始終會回到“形神合一”的狀態。

　　徐一凡將信將疑，但兩個月后，李陽口中的“形神合一”卻遲遲沒有出現，“兩層皮”的現象甚至愈演愈烈。眼見一番周折后戰略依然沒有開始落地，徐一凡責令集團若干職能部門成立了專項調研組進行調查。

　　隨后，調研組反饋的報告總結了三條原因：

　　第一，有的任務分解沒有考慮下一層級的能力、資源和任務的周邊環境，導致分解下來的任務無法執行。例如，集團戰略提到要“實現向輕資產、高盈利模式轉型”，分解到下一級的任務是“實現XX等8類產品模塊外包”，但事實上，某些產品模塊的外包市場尚未成熟，根本找不到供應商，這就意味著要“培養供應商”。

　　第二，任務分解限定了下一層級的執行方向和范圍，導致一些可能有價值的任務并未包括在“戰略解碼”確定的任務清單中，執行者顯然不愿意放棄這些任務。例如，集團戰略提到要“擴展分銷網絡”，但事實上，一線營銷人員發現大客戶的供貨關系并未穩定，且供貨量并未飽和，“深耕大客戶”才是當務之急。況且，如果不強化對大客戶的供貨關系，即使發展了分銷網絡，也有可能失去原來的高質量客戶。

　　第三，由于任務分解是自上而下的，部門、團隊和員工從直覺上感覺是被分派任務，下意識地“應付”，而不是發自內心地“執行”，于是“作弊”現象便時有發生。一個典型的現象是，在任務逐級向下分解的過程中，每個層級為自己設定的任務(為承接上一級任務)總是會有所保留。每次分解雖然讓任務更加具體，但卻是一次對于戰略主題的削弱。

　　看著調研組的報告，徐一凡的眉頭越來越緊鎖，運用了最成熟的管理工具，戰略卻依然無法執行，甚至，這還不光是執行的問題，戰略本身似乎就有問題!難道“戰略解碼”錯了……?

　　二、戰略制定的柔性模式

　　經此一役，徐一凡對李陽團隊已經不再信任，于是痛定思痛，暫時放下了“戰略解碼”。自己沒有完全想通問題，但又不敢貿然引入咨詢機構，徐一凡索性指示人力資源部以培訓名義請來國內的一些相關領域專家，講授“戰略執行和組織能力”的課程，課程之后，他會留出一些與專家單獨交流的時間，專門請教博銳的問題。

　　讓徐一凡遺憾的是，大多專家并沒有否定李陽“戰略解碼”的思路，只是提出“在分解任務時掌握更多基礎信息，改進戰略解碼的技術工具，建立執行文化，加強考核力度”等措施。他不能說這些沒有道理，但又始終覺得少了點什么。

　　終于，一個年輕的Moo博士與徐一凡的簡短交流讓他找到了自己的痛點。Moo博士的觀點很簡單，他不贊成博銳這種面臨復雜戰略環境的企業采用“戰略解碼”的模式分解戰略，準確地說，他甚至反對博銳采用“頂層設計”的模式制定集團層面的戰略。

　　Moo博士解釋道：“當前，主流的戰略制定思路無疑是‘頂層設計’，簡言之，這種模式就是‘信息自下而上，決策自上而下’。這是一種‘剛性模式’，存在兩個固有缺陷。

　　其一，信息自下而上的收集和決策過程是剛性的。新競爭環境下，企業面臨的戰略環境已經越來越復雜，形成了海量的信息。但‘頂層’收集信息的模式是‘按要求逐級上報’，‘要求’來自‘頂層’，上報的信息必然會有遺漏。另外，每個層級的信息都要經過上一級的處理過濾才能上報，這個過程本來就是信息損耗的過程。信息經過了遺漏和損耗變得不完整，基于此提煉出的戰略自然不可能是最佳的。博銳出現戰略制定不考慮環境因素的現象，正是因為決策者沒有掌握到足夠的信息。

　　其二，決策自上而下的分解和演繹過程是剛性的。戰略(目標、路徑)是高度精煉的信息，經‘頂層’制定后，用‘戰略解碼’的方式向下分解，每個層級的戰略落實為任務需要下一個層級的分解演繹，這個過程也是信息損耗的過程，大量戰略在分解為任務的過程中走了樣。博銳出現有價值的任務被忽略的情況，正是因為分解戰略的過程中某層級找錯了方向，錯誤就順著‘路徑依賴’越走越偏。換句話說，戰略能否科學制定和完整落實，全依賴于每個層級的‘信息收集能力’和‘信息處理能力’，但問題是，每個層級的決策者都不可能是那種超級計算機。當整個任務體系都形成了剛性，要進行調整只有等到下一個戰略制定的時點，企業于是無法保持柔性(Flexibility)，隨環境的改變而適時調整。這種剛性模式的影響還體現在，無論是提交向上的信息，還是承接向下的任務，低層級總是受高層級的命令驅動。如此一來，你自然無法期待他們有投入的熱情。”

　　徐一凡恍然大悟：“我們現在不僅是戰略的執行問題，從戰略制定開始，我們的思路就錯了!”Moo博士未置可否：“你們運用的都是很好的管理工具，不能說有錯，只能說你們面臨的環境太復雜，任務太多樣，需要有新的玩法。”

　　于是，在Moo博士的指導下，博銳集團開始更新自己的戰略制定模式。他們首先在內網上開辟了一個名為“我們的戰略”的平臺社交模塊(類似于論壇)，號召所有的員工打破自己的職責邊界，都參與到企業戰略的制定中，并承諾為有價值的戰略建議提供專門的獎勵。這種維基模式很快引起了員工的廣泛興趣，每個人都知道自己的觀點會被其他人看見，尤其是高層，短短的一個星期內，居然收集了300多條有關戰略的建議。更有意思的是，由于博銳集團制定了相應的規則進行引導，這些有關戰略的建議也不再是僅僅有關于建議人自己所在領域的，很多信息都被解讀出了新內涵，創意頻頻涌現。接著，300多條有關戰略的建議被聚類為九個“關鍵戰略領域”，并相應建立了子模塊，由集團的分管該領域的副總直接關注。事實上，海量的建議涌向幾個領域并沒有使得集團副總們手忙腳亂。平臺上，持有不同意見的建議者開始進行辯論，而員工則可以對不同的方案進行投票，成為了決策系統的一部分，員工們的評論從他們所處的位置出發，可以充分考慮戰略的可執行性。基于他們的辯論，結合圍觀者的意見和投票，本身具有專業知識的集團副總們已經可以輕易甄別出更優的方案。

　　這種戰略制定模式也讓戰略的評估和更新變得動態化，好的建議可以直接匯總到有決策權的“頂層”——集團副總。有必要時，集團副總也可以召集提出建議的員工召開專題會議，進行頭腦風暴，并直接進行戰略調整。而在原來，戰略的更新只能通過“滾動規劃”中一年一度的修訂來實現。

　　這種柔性模式為博銳帶來的變化是顯著的。由于戰略制定參考了來自四面八方的信息，博銳的戰略視野變得異常開闊，幾乎囊括了所有戰略制定所需的信息，而且，員工還依靠專業知識對于這些信息進行了過濾處理，參與了決策。另外，由于提交戰略建議的員工往往來自實踐一線，提交時就已經考慮了相關環節的資源、能力和環境，即使提交時沒有考慮這些，也會在平臺上受到其他員工的驗證，這就大大增加了戰略的可執行性，方便了戰略向下分解。更重要的是，由于戰略是員工提出并參與制定的，這種認同感使得執行過程幾乎不需要考核……看樣子，所有的問題都迎刃而解了!

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