如何引爆基層的自驅力？(2)

時間：2024-06-14 22:48:34 學人智庫

如何引爆基層的自驅力？(2)

　　三、智慧群落催動戰略裂變

　　這個案例中，博銳集團成功的關鍵顯然也在于形成了一種“智慧群落”。基于這種組織模式，他們使得原本剛性、固化的大戰略“裂變”成了若干柔性、靈動的小戰略。

　　“頂層設計”模式中，信息往上和決策往下兩個過程中發生損耗的根本原因是這種模式依靠權力群落來制定戰略。權力群落是指成員以“權力”標識自己，并劃定自己決策等級和職責范圍的組織。這種組織中，每個人各司其職，各管一攤，形成了一個固化構架，依靠這種固化構架，是一種制定戰略的“剛性模式”。相反，智慧群落是指成員以“智慧”標識自己，每個人都可以涉足不同業務領域，廣泛參與決策的“無邊界組織”，甚至“云組織”。這種組織中，每個人的職責是模糊的，但主題是明確的，大家基于同一個主題，積極貢獻自己的智慧，形成了一個柔性構架，依靠這種柔性構架，是一種制定戰略的“柔性戰略”。

　　在戰略環境單純的企業里(工業經濟時代的典型特點)，權力群落在制定戰略上有其價值，其對于信息的過濾精簡和固化可以抓住主要問題，消除不確定性，穩定生產系統。但在戰略環境復雜的企業里，戰略制定需要信息累積和頻繁創意，這就很有必要通過組建智慧群落來實現。一方面，群落中的每個員工都將變成“戰略知覺點”，源源不斷地提供制定戰略所需的一手信息。另一方面，群落中的每個員工都變成了“信息處理器”，整個群落變成了“超級計算機”，增加組織的“信息處理能力”，為戰略的制定創造更多的可能性。事實上，一些“激進”的企業甚至將價值鏈上的合作者也引入了智慧群落，從更為寬廣的視角提供信息、處理信息，由此，戰略制定的主體變成了一種跨組織的“泛智慧群落”，即“公有云組織”。

　　“智慧群落”的本質是“云組織”。在這朵“云”上，不同層級不同專業領域的員工打破日常崗位邊界可以進行充分協作互動。以制定戰略為主題，智慧群落中的成員可以貢獻大量的戰略建議，并不一定是基于自己所從事的工作，而是基于自己累積的知識(智慧)。這就使得智慧群落中提供的戰略建議數量大大超過了恪守職責的權力群落中提供的戰略建議數量。另外，智慧群落中兩個以上成員的互動也會優化這些戰略建議，并衍生出新的戰略建議。由此，智慧群落成為了一個戰略建議的孵化器，無數的“戰略建議”作為“云朵”組合在一起，成為了一朵“戰略云”。

　　“云組織”的精髓不僅在于資源(員工、戰略建議)能夠自由組合互動，還在于最適合的資源能夠被高效篩選出來，引向任務。博銳的案例中，智慧群落只是提供了無數的戰略制定的可能性，其最終形成裂變之后的小戰略卻需要以下兩類互動：

　　一類是群落成員利用自身的信息處理能力對“戰略建議”進行判斷和優化。經過修正并獲得高支持率的“戰略建議”自然會被推送到決策的“頂層”，并最終成為正式的戰略。有企業將這類法則運用到極致。Rite-Solutions是總部設在美國羅德島的一家軟件供應商，它目前正嘗試一種基于游戲的戰略制定流程，其平臺是稱為“共同樂趣”的內部證券交易所。Rite-Solutions未來的企業家準備期待書(不是招募書)，說明每個方案創造的價值潛力，和短期推動方案所需的預算書，準備公開上市。每個新股的起始價是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點子市場，并建立個人點子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業化的過程中。根據預算書的完成數量，員工資金的流向，以及在線討論板上對股票的評論，價值算法會重新為每股定價。當一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發展，戰略建議也成為正式的戰略。

　　另一類是由決策“頂層”依靠自身的專業知識和戰略眼光，負責對難以取舍的“戰略建議”進行選擇。其甚至還可以為了討論“戰略選擇”組織群落中表現出相關“智慧”成員進行專題討論。這種法則中，“戰略建議”經過“頂層”的甄別，最終成為正式的戰略。此時，“頂層”的戰略領導角色發生了轉變，從為人指點迷津，無所不知的“決策者”轉變為竭力思考如何創造條件，激發公司員工潛力的“架構師”。這并不意味著他們放棄了戰略領導權：一方面，他們導向了戰略討論的方向，甚至會主動提出戰略主題引發討論，另一方面，他們保留了干預的權力，負責做出困難的取舍。此時他們的戰略眼光仍然具有不可替代的作用，而這也是制定優秀戰略的關鍵。

　　從本質上說，選擇用“智慧群落”催動“戰略裂變”的模式也是為了戰略的執行。確保戰略的執行有兩條思路：

　　其一是行政科層的思路，用頂層戰略層層分解并將任務下沉到執行單元。也即是徐一凡開始走入的歧途。這種模式將戰略自上而下進行分解，層層落實責任，并進行考核。考核的精準關鍵在于穩定的指標和可靠的數據基礎。但在戰略變化的背景下，目標在變，指標就不可能穩定。另外，按照平衡記分卡的指標維度，在向下分解任務的過程中，考核指標由外顯(財務、客戶)走向內隱(流程、成長)，必須要身處特定工作情境的員工才能提出有效的考核指標，有的指標要實現考核還需要員工建立記錄臺賬，這使得被考核者完全有可能“應付”考核。

　　其二是社群的思路，調動員工的責任感和興趣使其主動執行。這也即是20世紀90年代廣受重視的“實踐社群(Communities of practice, CoPs)”的思路。按照Wenger(1998)的定義，實踐社群即是由一群分享一些想法、問題或對某一主題具有共同興趣的人構成的高度專業化的非正式組織。智慧群落正是這樣一種實踐社群，在這種組織中，成員基于責任感和興趣進行執行。相對于第一種行政科層的思路，無疑是更加實際的。

　　四、戰略裂變的條件

　　戰略分為兩層：第一層是公司戰略，好比馬云決定阿里生態往哪個方向走;第二層是業務戰略，好比淘寶店家決定往哪個方向上走。業務戰略可以由基層業務單元自由制定并執行，但公司戰略卻需要構架師的統合。本案例中，博銳關注的顯然是公司戰略，因為他們希望能夠統合組織各個業務單元的行動方向。

　　戰略裂變提供了一種制定戰略的柔性思路，這種思路的落地需要兩類條件。

　　第一個條件是開放的組織文化。這需要管理者暫時放下手中的權力，以平常心參與到與他人的交流中。一旦心態不能及時調整，成員感知到權力的存在，其觀點就有可能被抑制，組織就依然是權力群落。

　　管理者不能以權威身份預設觀點，這樣必然抑制觀點的表達。例如，一家互助保險公司的領導熱情地邀請員工對一款即將上市的創新壽險產品提提意見。雖然領導預計大家會普遍支持這一倡議，實際上卻無人響應。深入觀察后發現，大家非常了解高管對這個新產品的期待，所以沒人敢公開發布不同意見，結果產品上市幾個月后便宣告失敗。

　　管理者還應改變傳統高深莫測的形象，積極參與到群落的討論中。甚至，還應在討論中大膽說出自己不成熟的想法，展示自己并非完人，只有這樣才能讓更多員工參與到討論中。

　　再者，管理者還要主動帶領下屬跨越崗位邊界，提出相應意見。在權力群落中，每個人都會按照權力為自己劃定勢力范圍，而其他人一旦越界，就會被視為侵犯既得利益，這也就是“組織慣性(Organizational inertia)”形成的原因。要打破這種慣性，只有管理者“以專制打破專制”，當“越界”成為常態，員工就會逐漸走入智慧群落的情境。

　　第二個條件是經驗豐富的“構架師”。要“統合”就必須先“裂變”，“裂變”之后“統合”的才是能夠被執行的戰略。統合必須要由構架師來完成，即是“頂層”的高管，其掌握了最全面的企業信息，是導向群落成員協作，并對“戰略建議”進行選擇的信息中樞。要勝任這一中樞，必須具有豐富的構架知識，能夠在關鍵時刻做出關鍵的決策。盡管智慧群落中每個成員都參與了平臺戰略的制定，或是自己提出戰略建議，或是對他人的戰略建議提出修改意見、進行評價，但因為其知識一般是具有“深度”而非“廣度”，關鍵的決策往往是在信息匯總后由具有全局意識的“頂層”做出的。所以，“頂層”中構架師的知識廣度是戰略裂變能否高效運行的關鍵所在。

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