華為讀后感
認(rèn)真讀完一本著作后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編精心整理的華為讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
華為讀后感1
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對待任務(wù)堅決執(zhí)行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2.經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算，我們要在計劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的`改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時交換機的技術(shù)水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場。
3.狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設(shè)計的第一款交換機BH01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發(fā)了JK1000，然后是C&C0820xx門交換機，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機。隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團(tuán)隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙耍詈蟊蝗A為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個時期，是華為團(tuán)隊價值觀形成時期，也是任正非對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献鳌]有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學(xué)會互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習(xí)，取長補短，共同進(jìn)步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為讀后感2
讀罷《華為的冬天》，我胸中涌起一種沉甸甸的感動。華為20xx財年銷售額達(dá)220億元，利潤29億元人民幣，正是該喝慶功酒的時候，華為老總?cè)握菂s站出來說，華為的冬天快到了，要“居安思危”，這“不是危言聳聽”。
“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。安逸常生惰性，驕矜易得“短視癥”。當(dāng)我們飄飄然滿足于昨日取得的成績時，潛伏的危機就將很快浮出水面。中關(guān)村儀科惠光就是很好的例子。1997年，林大兵以其獨特的“連鎖品牌營銷”方式起家，99年總銷售收入為4億元，贏得各方贊嘆；20xx年下半年，為了迅速擴(kuò)張增加銷售額以上市融資，開始高價進(jìn)貨低價銷售，到了今年，融資失敗加上銷售冷淡，林大兵終于做起了騙子，聚斂3000萬元貨款逃匿。且不看儀科惠光涉及的法律和信譽問題，單看它短短的生存軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)：一個缺乏危機感的企業(yè)難逃市場無情的淘汰。儀科惠光在成功的光環(huán)下，完全忘記了起碼的市場規(guī)律，盲目地擴(kuò)張；又沒有應(yīng)對危機的準(zhǔn)備，不能及時調(diào)整戰(zhàn)略，最后鋌而走險、違法經(jīng)營，以至無法生存。
但是，任正非在企業(yè)如日中天時，卻時時想著應(yīng)對危機的策略：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么自豪感、榮譽感，而是危機感。”這位十年商海奮戰(zhàn)的成功人士如是說，其用心之良苦，用意之深遠(yuǎn)，發(fā)人深省。也正是這種深遠(yuǎn)的憂患意識，像一只無形的手，指揮著華為從成功走向成功。但是成功的`背后總是潛伏著危機，不可以盲目樂觀，而且越是和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應(yīng)對危機的能力，讓自己生存下來。
我們每一個人都必須要有危機意識。華為任總語重心長地說，“失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接”；在談到華為的危機時，他又說，“磨難是一種財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備和技能準(zhǔn)備。”在當(dāng)前社會，我們要直面失業(yè)的問題：如果企業(yè)在競爭中失利，停滯不前，甚至倒閉，就會有人失業(yè)；如果個人不能適應(yīng)競爭，也會被淘汰；還有因為特殊原因而失業(yè)和許多在職的隱性失業(yè)者。凡此種種，構(gòu)成了我國巨大的失業(yè)人群。面對失業(yè)的壓力，我們要有充分的“心理準(zhǔn)備和技能準(zhǔn)備”。首先，要自信，切不可自卑。“大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里”，相信自己的實力，不怨天尤人，不消極放棄，不斷鼓勵自己，認(rèn)準(zhǔn)方向，找準(zhǔn)時機，巧借東風(fēng)，一定可以成就一番事業(yè)。再者，要自省，切不可自滿。“吾日三省吾身”，經(jīng)常進(jìn)行自我批判，看到自己的短處，并日益改進(jìn)。改進(jìn)一點，進(jìn)步一點，才會在競爭中增加一份籌碼。更重要的是，要自強，切不可過謙。在心理上，謙遜但是更加尊崇強者風(fēng)范，自強不息，勇爭第一。“少年強而中國強”，如果沒有人敢做“出頭鳥”，何來強大的中國？心理上的強勢需要更加強大的技術(shù)實力。在技能方面，我們的專業(yè)知識技能、管理技能、創(chuàng)新能力等亟待提高，要參與國際競爭更要學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。國際范圍的人才競爭日趨激烈，如果不能比別人更快地掌握好最先進(jìn)的技能，就難以在競爭中立于不敗之地。
“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，這種憂患意識，源自一種深沉的責(zé)任感，對自己、對企業(yè)、對社會、對國家、對民族的責(zé)任感和使命感。當(dāng)今世界，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭正在悄悄的拉開戰(zhàn)幕。97年至98年，國際炒家對港幣發(fā)起五次金融狙擊戰(zhàn)，第一次由于沒有準(zhǔn)備，香港損失慘重，被戲稱為“自動提款機”；隨后的幾次戰(zhàn)爭中，香港特別行政區(qū)政府在中央的大力支持下做好多方準(zhǔn)備，采取有力的措施，才反敗為勝。然而，這勝仗背后是重重危機，險情迭起。況且，第六次、第七次戰(zhàn)爭可能已經(jīng)在醞釀之中。
在這樣的國際環(huán)境下，中國入世在即。加入WTO，不僅意味著更加開放的貿(mào)易格局，更加意味著相應(yīng)激烈的國際競爭。曾幾何時，中國企業(yè)進(jìn)軍國際市場，參與經(jīng)濟(jì)角逐的同時，悄悄地挑起民族命運的重任，多了一份“先天下之憂而憂”的歷史責(zé)任感。商場即戰(zhàn)場，我國的企業(yè)將面對跨國集團(tuán)這樣強大的競爭對手，我們有沒有足夠的準(zhǔn)備打贏他們？如果我們的民族企業(yè)失敗了，甚至破產(chǎn)了，我們將面臨更加嚴(yán)峻的失業(yè)問題，甚至嚴(yán)重的社會問題。中國企業(yè)的發(fā)展起步晚，國內(nèi)貿(mào)易環(huán)境的限制以及人才、技術(shù)、管理等方面的落后，給企業(yè)參與競爭帶來了諸多不利。中國企業(yè)要想在競爭中生存下來，不但要認(rèn)識到自身的不足，更要找出迎頭趕上的辦法。20xx年，任正非從均衡發(fā)展、精簡機關(guān)、規(guī)范管理、管理體系、模板化管理、干部評價制度、自我批判精神、心理素質(zhì)、危機意識、媒體應(yīng)對態(tài)度十個方面提出了獨特的管理理念和危機應(yīng)對措施，為“華為的冬天”準(zhǔn)備了一件厚厚的“棉衣”。“冬天來了，春天還會遠(yuǎn)嗎”，看到《華為的冬天》，我已經(jīng)相信，華為將笑迎生機勃勃的春天。
和平與發(fā)展是當(dāng)今世界的主題。然而，在一片歌舞升平的背后，孕育著更加殘酷的經(jīng)濟(jì)競爭。21世紀(jì)的鐘聲，向我們敲響了警鐘——為了祖國的美好的明天，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)。
華為讀后感3
一位低調(diào)的商業(yè)思想家，數(shù)十位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。
過去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續(xù)多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴(yán)格來說，這是一本講述華為開展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數(shù)百位“華為人〞，訪談?wù)砀宥噙_(dá)400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進(jìn)行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內(nèi)容，歷時五年，寫就本書。
此書揭開華為從“土狼〞到“獅子〞生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回憶建準(zhǔn)九年創(chuàng)業(yè)歷程，學(xué)習(xí)華為創(chuàng)業(yè)的珍貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。
躲避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優(yōu)勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異開展的開展中讓自己以及企業(yè)更加強大。機遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運營方面，我們個人也應(yīng)該拋棄不思進(jìn)取、得過且過的思想。而應(yīng)該居安思危，把自豪感轉(zhuǎn)化為危機感，發(fā)奮進(jìn)取，才能在開展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。
金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業(yè)也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團(tuán)隊協(xié)作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰(zhàn)斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規(guī)劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢無縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準(zhǔn)確定位自己的弱點，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡開展。
華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢就是能始終保持一個目標(biāo)、一個方向、一個聲音、一個步調(diào)，以一個高度穩(wěn)定集中的團(tuán)隊和統(tǒng)一的戰(zhàn)斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)展現(xiàn)，軍隊管理模式和西方現(xiàn)代管理模式的高效結(jié)合及運用。而這里面最主要的表達(dá)就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！
華為的企業(yè)文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的`信服你和擁護(hù)你，這樣的企業(yè)才會源源不斷地吸引人才。
鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：
1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現(xiàn)出華為人吃苦耐勞精神，構(gòu)成華為文化一道獨特的風(fēng)景。
2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的人，中華民族歷來有“敬業(yè)樂群〞、“忠于職守〞的傳統(tǒng)，敬業(yè)是中國人民的傳統(tǒng)美德。古往今來，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結(jié)合，即為敬業(yè)精神。
3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認(rèn)識，加強學(xué)習(xí)，思想不斷進(jìn)步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng)業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。
華為，一個令人尊敬的企業(yè)，一個偉大的企業(yè)，一個令中國人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們勇于拼搏的創(chuàng)業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。
華為讀后感4
小的時候，鄰居家人口多、勞力少，幾乎每年種下的糧食都不夠吃，只得向左鄰右舍借糧養(yǎng)家糊口。有一年春節(jié)，鄰居家大門上貼了一副對聯(lián)：常將有日思無日，莫到無時想有時，橫批是未雨綢繆。據(jù)說，這是鄰居的一位朋友化用清代李汝珍《鏡花緣》中“常將有日思無日，莫到無時思有時”，告誡他居家過日子要居安思危、從長計議，同時勉勵他摒棄懶惰、勤快做事。也正是這副對聯(lián)一直鞭策激勵我勤奮讀書、踏實做事，做一個對社會有價值的人。
若干年過去了，鄰居家的對聯(lián)仍令我刻骨銘心。自今年2月中旬以來，任正非先生所著的《華為的冬天》在集團(tuán)上下廣為閱讀學(xué)習(xí)。每一次重讀此文，我總會有新的收獲與啟迪。其實，《華為的冬天》與鄰居家的對聯(lián)所闡釋的都是居安思危的哲理。
老百姓種地謀生、居家過日子，需要居安思危。華為在高歌猛進(jìn)之際，任先生引導(dǎo)他的職工要樹牢危機意識，學(xué)會居安思危，做到未雨綢繆。正是這位深謀遠(yuǎn)慮的企業(yè)家，帶領(lǐng)華為經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展取得了令世界刮目相看的成績，成為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。
華為有其自身的冬天，但華為人提前縫制了御寒的冬衣。于是，華為便可成竹在胸應(yīng)對冬天的到來。每一個企業(yè)的發(fā)展，必然會經(jīng)歷波峰與波谷間的跌宕徘徊。三建集團(tuán)為建設(shè)國家重點國防工業(yè)項目而誕生，經(jīng)歷了70年的風(fēng)霜雨雪與坎坷磨難。一代代三建人披荊斬棘、攻堅克難，為我們積累了管理經(jīng)驗、生產(chǎn)技能和物質(zhì)財富，也積淀了豐富的文化底蘊。他們何嘗不居安思危呢？他們固守一種擔(dān)當(dāng)，傳承一種精神；他們聽從黨的召喚，本色不忘。傳承他們的精神，我們也櫛風(fēng)沐雨、砥礪前行。如今，三建集團(tuán)躋身建投集團(tuán)領(lǐng)跑行列，穩(wěn)居“山西省10強骨干建筑業(yè)企業(yè)”，取得了耀眼的成績。但我們不能躺在功勞簿上坐享其成，還得謀劃我們的冬天萬一到來，我們該去如何破解企業(yè)發(fā)展的瓶頸制約。
今天，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展蹚新路和全方位高質(zhì)量發(fā)展的重任落在了我們肩上，幾千名三建人責(zé)無旁貸。我們都是集團(tuán)的一分子，不能一味地站在自己的角度立場想問題、辦事情。我們深知“唇亡齒寒”的道理，集團(tuán)的`蓬勃發(fā)展與每一名職工的切身利益息息相關(guān)。企業(yè)承攬了工程任務(wù)，我們才能各就其職、統(tǒng)籌規(guī)劃，才能科學(xué)施工、精細(xì)化管理，才能發(fā)揮主觀能動性，去完成各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成了，我們才能盡享企業(yè)發(fā)展帶來的紅利。如果企業(yè)連年虧損、入不敷出，我們何談工資待遇？何談自己的職業(yè)生涯規(guī)劃？所以，不論領(lǐng)導(dǎo)干部還是普通職工，我們都要不斷提高思想覺悟和政治站位，設(shè)身處地地為我們的企業(yè)，同時也為我們自身從長計議。
目前，世界局勢很不太平，經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻復(fù)雜，疫情嚴(yán)重影響我們的生產(chǎn)和生活。殊不知，物競天擇、適者生存，這是自然規(guī)律，也是經(jīng)濟(jì)規(guī)律。尤其在市場經(jīng)濟(jì)條件下，不思進(jìn)取、不思改革、不思創(chuàng)新者，必然會被市場的大浪拍在沙灘上，沒有安樂窩可以躲藏。更何況，現(xiàn)在賴以生存的土地資源已經(jīng)非常有限，我們必須強化危機意識，主動解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，聚焦新形勢、新機遇、新業(yè)態(tài)，緊抓國家適度超前開展基礎(chǔ)設(shè)施投資和太忻經(jīng)濟(jì)一體化經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)的重大機遇，同時利用培優(yōu)扶強政策，組建專業(yè)子公司，打造“三建安裝”“三建熱力”等專業(yè)品牌，以精湛的施工技藝和可靠的工程質(zhì)量樹立70年“老字號”“國字號”建筑企業(yè)的良好口碑和企業(yè)品牌。
華為讀后感5
一． 前言
華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國業(yè)務(wù)收入的公司。20xx年，華為海外市場收入首次超過國內(nèi)市場收入。20xx年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為20xx財年銷售收入為465億美元，凈利潤達(dá)到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。
華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。
二． 對企業(yè)文化的淺談
什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內(nèi)涵的總稱，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。 目前企業(yè)文化在理論和實踐方面已得到長足發(fā)展,企業(yè)文化學(xué)作為一門新興邊緣學(xué)科,正在從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面不斷發(fā)展。
其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認(rèn)為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達(dá)16.6%;重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業(yè)文化的公司為74%;重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。”
很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關(guān)系真的不大。文化是虛的，必須做實。創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認(rèn)同的。
企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。
正企業(yè)文化作為企業(yè)重要的軟 實力是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)部源動力,它影響著企業(yè)運轉(zhuǎn)的方方面面。當(dāng)前,我國企業(yè)逐漸意識到企業(yè)文化在企業(yè)管理和發(fā)展中的價值和作用,并開展企業(yè)文化建 設(shè)。但不少企業(yè)并沒有抓住精髓,企業(yè)文化建設(shè)往往停留在口號、標(biāo)語階段,企業(yè)文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準(zhǔn)則,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根據(jù)自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構(gòu)建舉措而形成的企業(yè)文化,才能真正改善經(jīng)營管理,培育企業(yè)核心競爭力。
三． 對企業(yè)文化的誤解
1、片面理解企業(yè)文化建設(shè)
(1) 將企業(yè)文化等同于企業(yè)外在形象設(shè)計。很多中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在這方面存在對企業(yè)文化理解上的誤區(qū)。他們認(rèn)為所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)的外在表現(xiàn)形象，所以就把更多的精力放在了企業(yè)標(biāo)語口號的斟酌、企業(yè)標(biāo)識的設(shè)計上。例如，有些企業(yè)從辦公樓到生產(chǎn)園區(qū)，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開拓
創(chuàng)新”、“拼搏進(jìn)取”之類的標(biāo)語口號;還有很多企業(yè)設(shè)計了精致的廠徽、統(tǒng)一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業(yè)的外在形象可謂被設(shè)計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業(yè)文化等同于形象設(shè)計，并沒有采取有力的措施把企業(yè)文化的核心——企業(yè)精神體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動中，也沒有把企業(yè)精神滲透到企業(yè)員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中。
(2) 將企業(yè)文化等同于企業(yè)文體活動。很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達(dá)到塑造企業(yè)精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業(yè)文化建設(shè)的一個表層活動，在一定程度上可以增進(jìn)員工之間的相互了解和員工對企業(yè)的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進(jìn)行企業(yè)文化的滲透，不用企業(yè)精神塑造員工，企業(yè)文化建設(shè)是不會得到持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的，也就更不可能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化支持。
(3) 將企業(yè)文化等同于政治思想工作。有些企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)和我國傳統(tǒng)的政治思想工作混淆起來，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業(yè)中尤其普遍。另外，由于中小型企業(yè)規(guī)模不大，機構(gòu)設(shè)置較少，經(jīng)常將思想政治工作和文化建設(shè)歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業(yè)文化內(nèi)涵理解不深刻，經(jīng)常將二者混為一談，這對企業(yè)文化建設(shè)非常不利。
(4) 將企業(yè)文化等同于規(guī)章制度。有些中小企業(yè)的管理者認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)規(guī)章制度，只要制定出企業(yè)的規(guī)章制度，組織員工學(xué)習(xí)、了解并嚴(yán)格實施，企業(yè)的文化建設(shè)就可大功告成，企業(yè)精神也就可以培育起來了，企業(yè)的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業(yè)規(guī)章制度的制定是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面，是企業(yè)文化建設(shè)的制度保障，但規(guī)章制度的制定并不是文化建設(shè)的全部，絕不能將二者等同。
2、企業(yè)文化與企業(yè)的內(nèi)嵌性差
企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利是通過企業(yè)文化的導(dǎo)向和滲透作用，以體現(xiàn)企業(yè)價值觀的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，引導(dǎo)員工的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展提供動力源，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強企業(yè)的實力;企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)形象，積極參與企業(yè)文化的建設(shè)。然而，當(dāng)前我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)為建設(shè)文化而建設(shè)文化，不注重經(jīng)濟(jì)效益，不注重經(jīng)濟(jì)效益與文化建設(shè)的實際聯(lián)系，最后形成了文化建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益“兩張皮”，失去了文化建設(shè)的`根本意義。益是緊密聯(lián)系在一起的，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成與企業(yè)的發(fā)展壯大和經(jīng)濟(jì)效益的提高是相互作用的。企業(yè)文化建設(shè) 3、 企業(yè)文化建設(shè)雷同
很多企業(yè)也重視企業(yè)文化的建設(shè)，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而
不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進(jìn)的文化吸收進(jìn)來，作到有機的融合，培育自己企業(yè)的文化特色。企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業(yè)文化建設(shè)的一個特點。
四． 華為的企業(yè)文化
企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。
華為企業(yè)的文化建設(shè)也歷經(jīng)十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進(jìn)，實時與市場環(huán)境結(jié)合。其不斷發(fā)展，形成了以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”“質(zhì)量文化”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。
企業(yè)文化一般由四個部分組成：企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化。
(1)華為的理念文化
企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化體系中，它處于核心的位置。 企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風(fēng)等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。
愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作。
價值主張：為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業(yè)制度文化是得到企業(yè)廣大員工認(rèn)同并自覺遵從的由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織形態(tài)和經(jīng)營管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機地結(jié)合成一個整體。
企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構(gòu)：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。
《華為公司基本法》以書面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現(xiàn)出來。它的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達(dá)成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。
由于技術(shù)的多變性，市場的波動性，自20xx年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括在企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)理念的折射。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物的行為、企業(yè)員工的行為等。
華為公司初創(chuàng)時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進(jìn)生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 20xx年華為的新口號：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質(zhì)：以客戶為中心、奮斗進(jìn)取、創(chuàng)新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為負(fù)責(zé)任的全球化公司，華為積極確保在業(yè)務(wù)運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協(xié)定要求也納入CSR戰(zhàn)略以及相關(guān)活動的開展之中。20xx年，華為根據(jù)ISO26000社會責(zé)任指南，進(jìn)一步完善CSR戰(zhàn)略。華為在運營過程中將CSR戰(zhàn)略融入到公司戰(zhàn)略之中，并進(jìn)一步確定發(fā)展方向，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。
（4）華為的物質(zhì)文化
企業(yè)物質(zhì)文化是指企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的文化現(xiàn)象。它主要包括企業(yè)名稱、標(biāo)識；企業(yè)外貌、建筑風(fēng)格、辦公環(huán)境；產(chǎn)品的特色、樣式、外觀、包裝；技術(shù)工藝設(shè)備特性、企業(yè)旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業(yè)的文化體育生活設(shè)施；企業(yè)造型和紀(jì)念性建筑；企業(yè)的文化傳播網(wǎng)絡(luò)等。
華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術(shù)》、《華為服務(wù)》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業(yè)溝通和文化建設(shè)的穩(wěn)健橋梁。
華為致力于幫助客戶構(gòu)建一個更加高效整合的信息物流系統(tǒng)，實現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)，促進(jìn)人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯(lián)接，我們不斷為夢想注入動力，激發(fā)創(chuàng)新的火花，推動科技、產(chǎn)業(yè)及人類互動方式持續(xù)演進(jìn)，創(chuàng)造更美好的世界。
企業(yè)文化以上的四個層次是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規(guī)范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化的核心和靈魂。
五． 華為企業(yè)文化管理的重要性
（一） 企業(yè)文化是公司管理的主題
正如之前所說的“上等公司靠文化”,優(yōu)秀的企業(yè)文化會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之會將企業(yè)的組織功能減少。企業(yè)文化的形成是一個漸進(jìn)的過程。它一經(jīng)形成，并為全體員工所掌握。具有一定的穩(wěn)定性，不因企業(yè)產(chǎn)品、組織制度和經(jīng)營戰(zhàn)略的改變而立即改變。在企業(yè)中，新的戰(zhàn)略往往要求原有文化進(jìn)行配合與協(xié)調(diào)。由于組織中原有文化變革的滯后性，往往很難馬上對戰(zhàn)略作出反應(yīng)。因此，企業(yè)文化既可以成為實施戰(zhàn)略的動力，也可能成為阻力。
（二）優(yōu)秀的企業(yè)文化能將資源合理運用
只有在重視企業(yè)文化管理的企業(yè)中，員工才可獲得充分發(fā)揮自己的聰明才智、不
斷實現(xiàn)和自我完善的優(yōu)越條件。心理學(xué)研究表明，人們越能認(rèn)識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產(chǎn)生行為的推動力。倡導(dǎo)企業(yè)理念的過程，正是幫助員工認(rèn)識工作的意義，建立工作的動機，從而調(diào)動工作積極性的過程。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)實施文化戰(zhàn)略勢在必行。
華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。
（三）市場全球化的加劇使企業(yè)文化管理更為重要
伴隨著跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制企業(yè)集團(tuán)的組建與擴(kuò)張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼并、聯(lián)合、重組等形式形成的企業(yè)規(guī)模化擴(kuò)張，對于不同的企業(yè)異質(zhì)文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業(yè)文化建設(shè)日程。
國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業(yè)必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學(xué)的研究、學(xué)習(xí)下，不斷尋找國際的企業(yè)管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統(tǒng)。
（四）企業(yè)文化支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。
企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化正是激發(fā)群體成員的熱情、統(tǒng)一群體成員的意志的重要手段。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導(dǎo)向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。
企業(yè)文化必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。企業(yè)文化管理是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化管理的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并依此作為文化管理的基本根據(jù)。
五．總結(jié)
一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，其作用遠(yuǎn)高于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)的資源，組織結(jié)構(gòu)等因素。作為成功的企業(yè)，華為的文化構(gòu)建值得別的企業(yè)學(xué)習(xí)，但也存在改進(jìn)的地方。企業(yè)應(yīng)該因地制宜，根據(jù)自己的情況建設(shè)自己獨特的企業(yè)文化體系，從而推動自己的企業(yè)發(fā)展。
華為讀后感6
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場的時候，因為其準(zhǔn)入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個相對穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1. 國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強大之后，再主動發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2. 在產(chǎn)品并不強的時候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的.響應(yīng)速度實現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3. 在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實際情況對外來經(jīng)驗進(jìn)行修改。
4. 國際市場上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5. 國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場（市場準(zhǔn)入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6. 通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7. 國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。
8. 堅決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進(jìn)入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價格的電信服務(wù)。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
華為讀后感7
21世紀(jì)初，各行各業(yè)的巨頭們發(fā)現(xiàn)自己面臨一個令人困惑的新局面——昔日看似穩(wěn)固的市場并非定局，以往看似無法撼動的優(yōu)勢也變得毫無意義，消費者對品質(zhì)和服務(wù)的要求越來越高，這是一個理性、感性并存的時代，我們需要通過精心設(shè)計滿足消費者的審美需求，用文化和美感來包裝產(chǎn)品。然而，我們對于外界的競爭環(huán)境認(rèn)識還不夠深入。
“華為的冬天”給我們敲響了警鐘，缺乏競爭力的企業(yè)遲早會被淘汰。華為的`經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)管理必須注重提高人均效益，追求可持續(xù)發(fā)展。居安思危，切勿掉以輕心。
臺灣企業(yè)家王永慶曾說過：“理想使人迷茫。”這句話可能會讓許多人感到無奈。許多創(chuàng)業(yè)者懷著遠(yuǎn)大的理想，但在實踐中往往忽略了細(xì)節(jié)。如同500多年前的哥倫布一樣，他花了整整十五年的時間學(xué)習(xí)和積累，才有了那次改變世界的航行。因此，我們必須腳踏實地，把握細(xì)節(jié)，才能實現(xiàn)夢想。
一些創(chuàng)業(yè)者常常陷入“無處著手”的困境，結(jié)果往往是紙上談兵，一無所獲。他們有堅定的理想，但缺乏實際操作的能力。他們總是忙碌不已，卻不知道自己的方向在哪里。他們成了空談家和賺錢的奴隸。
哥倫比亞的成功故事提醒我們：成就源于努力和專注，只有關(guān)注細(xì)節(jié)，我們才能走向成功。我們應(yīng)該借鑒哥倫比亞的經(jīng)驗，對自己的能力和目標(biāo)進(jìn)行反思和評估，并不斷改進(jìn)和完善。
“華為的冬天”提醒我們，要學(xué)會自我批評，不斷提升自己，堅持實事求是的原則。只有這樣，我們才能在這個競爭激烈的世界中立足，迎接美好的未來。
華為讀后感8
當(dāng)我初初拿到這篇文章時，并沒有讀懂它的意思，在細(xì)讀以后才理解任正非從平實的文字里透露出的一種管理真諦。對此我也想談?wù)勛约旱膸c看法：
憂患意識：
如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經(jīng)營歷程中一帆風(fēng)順，從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業(yè)，那么，要么它是上帝格外垂青的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫。經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰曾經(jīng)下過一個預(yù)言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過十年，現(xiàn)在民營企業(yè) 200 個中間有一個生存下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。”由此可見，所有的專家都在擔(dān)憂著企業(yè)的發(fā)展。對于我們這個剛剛成立的新型公司，面臨的困難是巨大的，光靠一個創(chuàng)意或一個神話已不能取得成功，我們要有很清醒的`頭腦。我們都是公司的一份子，要時刻想著怎樣將公司的產(chǎn)品創(chuàng)造出最大的利潤，因為公司的成敗與我們惺惺相關(guān)。
在公司面對成長的危機時，我們對于個人的發(fā)展也要有憂患意識。雖然我們曾經(jīng)都受過高等教育，但走入社會后沒有人注意你以前有多么輝煌，只在意你現(xiàn)在的成績。所以我們只有不斷的學(xué)習(xí)，提高自己的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)做人的技巧，否則隨時都有可能被公司甚至被社會淘汰。
職業(yè)精神：
敬業(yè)精神，獻(xiàn)身精神，責(zé)任心和使命感—是作為一名優(yōu)秀員工應(yīng)具備的素質(zhì)。
我們對于自己的工作要兢兢業(yè)業(yè)，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。我一直認(rèn)為年輕人多干一點沒關(guān)系，正好還能鍛煉自己的能力。現(xiàn)在不是復(fù)合型的人才最吃香嗎。
對于自己沒完成好的工作要有內(nèi)疚感，說實在的，每次老板說我們部門沒有起到很好的作用時，我都很難過，雖然可能是方方面面的原因，但“響鼓不用重錘”。如果每次開會都點我們部門的名，說工作不到家，一次 、兩次可能是經(jīng)驗問題，點多了那就是自身水平的問題了。 在自己的部門出現(xiàn)失誤后，作為部門負(fù)責(zé)人更應(yīng)該先出來承擔(dān)責(zé)任，然后再和部門同事一起檢討為什么會出現(xiàn)失誤，怎樣解決。這樣并不會影響你的威信，相反會把部門同事團(tuán)結(jié)起來，也會樹立自己的地位。
財務(wù)運轉(zhuǎn)：
財務(wù)部門是一個公司最關(guān)鍵的部門，管理的好壞直接影響到公司運作。公司的財務(wù)要與老板多溝通。“愛多”為什么會失敗，就是因為胡志標(biāo)幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時很少跟財務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把帳上的現(xiàn)金當(dāng)成利潤。一家高速運轉(zhuǎn)的企業(yè)所可能面臨的財務(wù)困難是多方面的，有可能缺少流動資金，有可能是無法籌集擴(kuò)張的資本，還有可能是無法控制開支 、 庫存和應(yīng)收款，這其中的任何一項哪怕只出現(xiàn)短暫的失控，都可能造成致命的后果。當(dāng)造成突發(fā)性財務(wù)危機爆發(fā)的時候，即便是一家市場銷售良好的企業(yè)，要在很倉促的時間里籌措現(xiàn)金也從來不是一件很容易的事，而且代價是巨大的 。
我們財務(wù)部要在企業(yè)剛剛成型的時候，就規(guī)范起各種財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 、 制度。嚴(yán)格按照這種制度來辦事，沉淀出適合本公司的財務(wù)模式，當(dāng)然這不是一 、 兩天就能沉淀出來的。
企業(yè)文化：
良好的企業(yè)工作氛圍是留住員工的必要條件。
人才的來來去去是正常現(xiàn)象，但一個企業(yè)為了長遠(yuǎn)發(fā)展，還是需要留住一批優(yōu)秀員工的。公司可給員工提供一定發(fā)展機會，如合理的薪酬 、住房、醫(yī)療保險及其他許多物質(zhì)的服務(wù)等;其次要重視員工的培訓(xùn)，許多外企、大公司每年都有一次員工培訓(xùn)的機會。我們在給公司員工提供去英國培訓(xùn)的同時，也可鼓勵員工在國內(nèi)參加一些夜校培訓(xùn)，對考取了一些證書的員工可報銷部分費用。這樣員工學(xué)習(xí)的積極性也就調(diào)動起來了。
公司還可實行考察計劃，定期對員工進(jìn)行考核，能者上，在公司內(nèi)部形成良性競爭。
老板與員工之間，同事之間的及時溝通，也是公司良好運轉(zhuǎn)的潤滑劑。公司要作什么決定最好能和中層管理人員商量，而每個部門有什么事又最好部門同事能互相商量，這樣員工能充分溶入到公司中來。大家在工作上有什么分歧，千萬不要留到第二天去解決;對同事有什么意見，也不要放在心里，最好能擺在桌面上來談，消除彼此之間的誤會。這一點應(yīng)該也是我工作幾年最深刻的認(rèn)識。
深圳的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就向市場殘酷起來也會冷得出奇，我們實在要作好這種心理準(zhǔn)備。
華為讀后感9
看完《以奮斗者為本》，扭轉(zhuǎn)了我對任老的印象。該書主編黃衛(wèi)偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經(jīng)營人力資源在世界上獲得領(lǐng)先地位。”
在中國眾多優(yōu)秀民營企業(yè)中，最懂用人、管人之方的，任老絕對占有一席之地。他對企業(yè)管理的認(rèn)識之深刻，甚至已經(jīng)超越了經(jīng)營的范疇。無論是他傳達(dá)出的價值創(chuàng)造思想還是干部隊伍的建設(shè)與使用，均值得每一位企業(yè)家們細(xì)細(xì)品讀。
如今的華為，已經(jīng)擁有接近20萬名員工，其規(guī)模之龐大可以概括為：“弓弩殷實，糧馬充足。”并且這20萬名員工并非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身于國內(nèi)外頂級名校，是行業(yè)的翹楚。無論是智商還是專業(yè)領(lǐng)域上的權(quán)威性，是不容許他人隨意質(zhì)疑，所以說如何管理這群聰明人，是擺在華為面前重要難題，也是《以奮斗者為本》下篇《干部卷》中體系制定的出發(fā)點。
通觀全書，任老的管理思想可以總結(jié)為四句話：
①砍掉高層的“手腳”；
②砍掉中層的“屁股”；
③砍掉基層的“腦袋”；
④砍掉全身的“贅肉”。
這四句話如何理解，下面將逐句進(jìn)行分析：
一、砍掉高層的“手腳”
所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關(guān)系，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑒了國家人事回避制度，也是企業(yè)完善內(nèi)控的重點方向。制定不相容職務(wù)分離原則，有利于提升企業(yè)內(nèi)部牽制理念，堵住授權(quán)批準(zhǔn)控制程序漏洞。
只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業(yè)的方向，才能分解企業(yè)內(nèi)部派系，增強跨部門的協(xié)同合作。
砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作為企業(yè)的高層，不應(yīng)該對具體事務(wù)親力親為。高層的工作中心絕不是下地干活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進(jìn)方向是正確的，公司發(fā)展節(jié)奏是恰當(dāng)?shù)模镜馁Y源分配是合理的。
無能的管理者往往因為看不清大局，在應(yīng)當(dāng)保守時激進(jìn)，導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。在應(yīng)當(dāng)激進(jìn)時保守，導(dǎo)致失去先進(jìn)場者優(yōu)勢。
戰(zhàn)略是宏觀的全局框架，總體構(gòu)思；戰(zhàn)術(shù)是微觀的具體細(xì)節(jié)，執(zhí)行步驟。高層管理者不應(yīng)當(dāng)用戰(zhàn)術(shù)上的勤快，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
二、砍掉中層的“屁股”
作為企業(yè)的中層干部，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮承上啟下的作用。在接收上級指令之后，應(yīng)結(jié)合工作實際和下屬的優(yōu)勢工作領(lǐng)域，靈活分配具體業(yè)務(wù)。并時刻監(jiān)督下屬的工作進(jìn)度，及時向上級匯報，方便高層整體把握、靈活調(diào)整。
所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應(yīng)當(dāng)砍掉中層的“屁股”，不能坐著，一旦久坐，就不想行動了，導(dǎo)致公司缺少傳話筒的角色。
中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現(xiàn)大問題。
同時，中層應(yīng)當(dāng)做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協(xié)作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應(yīng)當(dāng)和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層干部。
三、砍掉基層的“腦袋”
記得在網(wǎng)上看到一個北大的高材生，入職華為，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發(fā)展方向提出種種見解。慷慨激昂，頗有指點江山之勢。任老看過信后，回復(fù)：“此人假若有病，建議送醫(yī)院治療；若是沒病，建議辭退。”
任老的思想就是新入職的基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執(zhí)行，拋棄一切想法。
基層員工最忌諱的'就是想法太多，對公司的戰(zhàn)略指手畫腳，制造負(fù)面情緒。
華為公司的20萬名員工中，不乏國內(nèi)外優(yōu)秀的碩士、博士人才。一旦入職華為，都必須遵守規(guī)章制度，不得擅作主張。
所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協(xié)同一致的局面，這樣的人才梯隊，才是牢不可破的。
四、砍掉全身的“贅肉”
所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華為的股權(quán)激勵條件（并非計劃）就明白了，因內(nèi)容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。
如果用一個詞總結(jié)華為精神，我覺得“奮斗”是最合適不過了。
網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常曝光華為的工資體系，前段時間華為拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1.58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預(yù)計獲得的分紅款是158萬元。對于我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經(jīng)讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。
員工在獲得如此高的回報之后，很容易產(chǎn)生安逸的情緒，喪失斗志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮斗者為本”的核心價值觀。
任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，圍繞核心價值觀不懈奮斗。
任何一家企業(yè)離不開管理。管理的本質(zhì)就是治人，其關(guān)鍵就是抑制人性的陰暗面，發(fā)揚正確的價值觀和奮斗觀。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)細(xì)細(xì)品味《以奮斗者為本》，也許會獲得一些感悟吧。
華為讀后感10
“我們?nèi)绻唤?jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的”
當(dāng)前，我們的企業(yè)正處于改革發(fā)展的攻堅期，生產(chǎn)經(jīng)營模式、生產(chǎn)組織方式、人員機構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)環(huán)境等方方面面都面臨著新的變革。在變革中，我們既有公司“十四五”規(guī)劃宏偉藍(lán)圖為指引，也有摸著石頭過河的彷徨。
受疫情和國家經(jīng)濟(jì)調(diào)整影響，大部分人開始懷疑，我們是不是改革不逢時，是不是又回到了“艱難度日”的境界，難免造成情緒低落、動力不足。
通過學(xué)習(xí)《華為的冬天》這本書，我明白了一個企業(yè)的發(fā)展必然經(jīng)歷高潮和低谷，必然要經(jīng)歷“春、夏、秋、冬”。特別是面對冬天的到來，與其大嘆時不我與，不如利用這難得的機會來調(diào)整策略，改善企業(yè)經(jīng)營的競爭力。
如何度過冬天，我認(rèn)為可以從以下方面入手：
一、經(jīng)營方面，把以客戶為主導(dǎo)、以市場為先導(dǎo)深深地印到骨子里，落實到行動中。每一名干部職工都要牢固樹立市場營銷是企業(yè)發(fā)展龍頭的意識，一切工作立足市場，著眼市場，服務(wù)市場，全部業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求為目的。越是困難的時刻，越凸顯出業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)和偉大。
二、生產(chǎn)層面，以理順生產(chǎn)流程，降本增效為發(fā)力點。一是降低人力資源成本，結(jié)合產(chǎn)線推進(jìn)，盡快達(dá)產(chǎn)達(dá)效，度過調(diào)試期低效率運行時長，同時合理安排人員，合適的人放在合適的崗位上。二是向管理要效益，通過優(yōu)化管理，找到合理的成本控制方法，要減人、增產(chǎn)，同時還要漲工資，產(chǎn)能要翻番，但人員不一定要翻番。
?華為的冬天》這本書，詳細(xì)講述了華為公司在面臨冬天到來前、到來時、到來后各個層面的想法和措施，非常適合解決我們單位當(dāng)前面臨的.局面。我將會繼續(xù)研讀，與大家共同探討。
千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)。華為，從艱苦中成長為一顆參天大樹，民族的驕傲，國家的符號！任老，低調(diào)務(wù)實，不惑之年創(chuàng)立了華為，經(jīng)歷了挫折，承住了重壓，在崩潰的邊緣挺了過來造就了華為！華為取得如今的成就靠的是什么？任老又賦予了華為一種怎樣的精神力量，能夠在博弈廝殺中立足腳跟，勇往直前？我簡述如下我的感想：
感受之一：一個企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中立于不敗之地，必須居安思危。
華為公司十多年發(fā)展的歷史，獻(xiàn)給世人眼中的是快速發(fā)展的華為。而在華為管理者的心目中是要不斷地面對競爭，化解發(fā)展中出現(xiàn)的種種大大小小危機，在危機中發(fā)展，在危機中壯大。也正是任正非老總天天思考的都是失敗，天天感受著冬天嚴(yán)酷，時刻緊繃著危機這根弦，華為才有著今天的輝煌。這正應(yīng)了生于憂患，死于安樂這句話。面對市場嚴(yán)峻復(fù)雜的形式，公司提前布局，加強與外部的溝通合作，深耕京津冀市場，積極進(jìn)取，迎難而上。《華為的冬天》使我們感受到，冬天是一種壓力、是一種危機、更是一種希望。
感受之二：企業(yè)要長期持續(xù)快速發(fā)展，必須建立一支有責(zé)任心和使命感的員工團(tuán)隊。
要戰(zhàn)勝困難，化解危機，保持企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展，擁有一支責(zé)任心和使命感強的員工團(tuán)隊是重要保證。北京分公司要在競爭中站住腳，立好根，也必須打造一支有責(zé)任心和使命感的員工團(tuán)隊。作為公司的一員，我們一定要居安思危，時刻保持危機意識。思考失敗，正視危機，這并不意味著我們無所作為，而是要迎難而上，化失敗為成功。公司每個員工的利益、前途都和公司的發(fā)展密切聯(lián)系，息息相關(guān)。近幾年來，公司的經(jīng)營思路清晰，經(jīng)營成果顯著，為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，近年公司又投入了大量的人力、財力對我們進(jìn)行了有計劃的培訓(xùn)，和一些管理課堂講座。都是在培養(yǎng)我們對工作、對社會的責(zé)任心，強化我們的責(zé)任意識和使命感。因此，我們每位員工都要樹立主人翁意識，增強一份使命感，多一份責(zé)任心。
《華為的冬天》的內(nèi)涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應(yīng)該真正的去領(lǐng)悟它，并把它應(yīng)用到實際管理工作中去。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工擰成一股繩，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。在冬天最寒冷的時令到來之前，在思想上、觀念上、行動上，趕制好我們過冬的棉衣，才能鍛造出晉塔人的氣魄，晉塔人的精神，金光閃閃的晉塔事業(yè)。
華為讀后感11
讀完事業(yè)部“同讀一本書活動”第二季推薦的《華為沒有秘密》，我對華為有了一定的了解。之前對于華為的認(rèn)識僅僅停留在巨大中華、中華酷聯(lián)、通訊設(shè)備制造商、科技先進(jìn)、技術(shù)發(fā)達(dá)、員工收入高、股權(quán)分散、任正非在機場排隊坐出租車等從新聞媒體上看到的各種零散標(biāo)簽。看完這本書，進(jìn)一步了解了華為的發(fā)展史，使我受到了深深的震撼，華為的成功是多種因素綜合發(fā)力的結(jié)果。結(jié)合自己日常工作和在使用華為產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，華為服務(wù)的過程，簡單談?wù)剬θA為“以客戶為中心”，“以客戶需求為始點，以客戶需求為終點”服務(wù)理念的認(rèn)識。
20xx年左右開始，手機拍照技術(shù)已經(jīng)越來越成熟，加上自己經(jīng)常出差，就想買一部價格適中，拍照功能比較好的手機，小米5據(jù)說拍照可以但買不到，20xx年4月份華為發(fā)布了萊卡雙攝加持的P9，這部手機的'銷量是過千萬的，滿足了部分用戶需求，我也果斷入手了一部。收到手機以后，在做工、功能使用方面都很滿意，拍照也滿足日常需要。用了一個周，用手機拍出了一直全綠色的照片。由于擔(dān)心是硬件問題，我就把這張照片通過華為會員服務(wù)提交給了華為的客服部門。后來收到了華為上海、深圳等地的4個部門跟我聯(lián)系，其中上海研發(fā)中心的一個工程師，問了我遇到問題的場景，手機的IMEI號等信息。
第二天他給我答復(fù)說，是軟件問題，已經(jīng)修復(fù)，給我的手機推送了一個版本，還說了一大堆客氣話，讓我升級一下，有問題再反饋，后來手機一直正常使用。這個過程中感覺還是可以的，華為也很重視用戶反饋的問題，解決速度也很快，反饋的問題沒有石沉大海，對手機硬件問題的擔(dān)心也消除了，問題也得到了解決，不太好的就是同一個問題，多個部門問，需要多給他們說幾次。
華為董事長孫亞芳曾說：“正反兩方經(jīng)驗教訓(xùn)反復(fù)證明：當(dāng)我們遵循客戶需求導(dǎo)向時，可以化危為機；當(dāng)我們背離客戶需求導(dǎo)向時，局面會轉(zhuǎn)機為危。以客戶需求需求為導(dǎo)向，是經(jīng)過實踐檢驗的生存之魂，是我們留給未來者的寶貴財富。”目前，我們分部在發(fā)展過程中遭遇到了暫時的困難，遇到了鼎信科技這個強有力的競爭對手，多個移動營銷項目二期受到了影響，面對這種背景強大的競爭對手，我們唯有齊心協(xié)力做好我們的產(chǎn)品，以客戶為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，做好客戶服務(wù)工作，取得客戶信任，方可化危為機，戰(zhàn)勝競爭對手。
讀《華為沒有秘密》還有一個感受是，華為非常重視管理，制度建設(shè)完善。華為是行動派，認(rèn)知到了就會去行動，無論事情有多難，都會去堅持做。我們生活中也是這樣，知易行難，很多事情的認(rèn)知到并不困難，道理也很好懂，關(guān)鍵是如何去踐行，做到知行合一。
華為讀后感12
《華為的冬天》是IT圈內(nèi)廣為人知的一篇文章，公司將其推薦給高層管理人員學(xué)習(xí)，對于統(tǒng)一高層管理人員的思想并推動公司健康快速發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。閱讀這篇《冬天》，讓人深思不已，感慨良多，可以將標(biāo)題簡化為“我們的冬天”。尤其是其中有關(guān)危機意識、員工團(tuán)隊管理和模版化的討論等方面。
1、企業(yè)在市場競爭中屹立不倒，就必須居安思危。
華為十多年的歷程中，展現(xiàn)給大家的是迅速發(fā)展的華為。然而在華為的管理者心中，他們必須不斷面對競爭，解決發(fā)展中的各種大小問題，在危機中發(fā)展，在危機中壯大。這也驗證了“生于憂患，死于安樂”這句話。為了應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的困難，公司積極尋求國際合作，開拓海外市場，今年已經(jīng)與荷蘭ODM項目合作伙伴簽訂了一項制造100臺小型裝載機的合同，預(yù)計明年的需求量將達(dá)到300—500臺。同時，公司也在不斷提升現(xiàn)有產(chǎn)品的等級，積極開發(fā)市場需求的高端產(chǎn)品。《華為的冬天》讓我們意識到，冬天代表著壓力、危機，但同時也孕育著希望。
2、企業(yè)要想實現(xiàn)長期快速穩(wěn)定的發(fā)展，就必須建立起一支充滿責(zé)任感和使命感的`員工隊伍。
要克服困難，解決危機，確保企業(yè)持續(xù)快速穩(wěn)定的發(fā)展，擁有一個富有責(zé)任感和使命感的員工隊伍至關(guān)重要。廈門工程機械有限公司要想在競爭中屹立不倒，也需要打造這樣一支隊伍。作為廈門工程機械有限公司的一員，我們必須居安思危，始終保持危機意識。思考失敗，直面危機，并不代表我們要無所作為，相反，我們要勇往直前，把失敗轉(zhuǎn)化為成功。公司每個員工的利益、前途都與公司的未來發(fā)展密切相關(guān)。近年來，公司的經(jīng)營理念明確，經(jīng)營成果突出。為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司今年投入大量人力物力對我們進(jìn)行了一系列有計劃的培訓(xùn)和管理課堂講座，旨在提升我們對工作和社會的責(zé)任感，強化我們的責(zé)任感和使命感。因此，我們每一位員工都應(yīng)該樹立起主人公意識，增強一份責(zé)任感，多一份使命感。
3、企業(yè)要克服困難，解決危機，必須要從每個員工做起，而模版化則是所有員工快速提高管理水平的重要方法。
如何盡快解決問題，讓公司步入良好的發(fā)展軌道？模版化是一個值得嘗試的方法。正如任正非所說：“一個新手，只要學(xué)會按照模版做事，就已經(jīng)實現(xiàn)了國際化、專業(yè)化。現(xiàn)在，只需要三個月的時間就可以掌握。此外，各個流程管理部門和合理性管理部門應(yīng)該擅長引導(dǎo)優(yōu)化的工作模版化。” 清晰的流程、重復(fù)的流程，工作一定要模版化。只有當(dāng)一項工作達(dá)到同樣的效果時，使用的人員和時間才會減少，這就說明管理有所提高了。我認(rèn)為這些理念非常適合我們在實際工作中理解和運用。在日常工作中，如果能夠抓住主要的模版建設(shè)，使之與其他相關(guān)模版的流程連接起來，就能取得事半功倍的效果，對公司的未來發(fā)展起到促進(jìn)作用。
《華為的冬天》的內(nèi)容深厚，延伸出來的思想深刻，我們需要真正去理解它，并將其運用到實際管理工作之中。危機的到來往往是悄無聲息的，面對危機感，需要全體員工團(tuán)結(jié)一心，共同承擔(dān)重任。
華為讀后感13
最近讀了《華為的世界》一書，感觸和體會頗深，和身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談?wù)勛约旱母惺堋Ｗ鳛槿握且粋�當(dāng)了14年兵，一個寒門學(xué)子，一個2.4萬元起家，一個到20xx年已經(jīng)年營業(yè)收入達(dá)到600多億元的企業(yè)，一個迅速崛起的國際知名企業(yè)，能有今天的作為不是我們想象的那么簡單。在他把麥克阿瑟將軍的一句話，軍人要有責(zé)任、榮譽、國家，改成責(zé)任、榮譽、事業(yè)、國家時候，我能感覺到他內(nèi)心深處一個企業(yè)帶頭人對自己人生的規(guī)劃。
此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實現(xiàn)對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了20xx年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。
“寒門”出生的任正非用知識改變了自己的命運，同樣也是用知識改變了華為這樣一個靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業(yè)。“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對知識、對人才的重視。而任正非自己對知識的'渴望、追求也是令人嘆服的，當(dāng)他已經(jīng)六十多歲時，公司同仁們?nèi)阅芙?jīng)常聽到從其辦公室傳來一陣陣?yán)世实挠⒄Z讀書聲。
“沒有先進(jìn)的管理方式，不僅沒有效率而且浪費資源，浪費是以死亡為代價的。”任正非曾多次這樣說道，從中我們不難著看出他對世界先進(jìn)管理方法的渴望和執(zhí)著追求，正因如此，華為肯花10個億的巨大代價，歷時五年時間虛心拜世界IT頂級制造商IBM為師，削足適履，學(xué)習(xí)、改革華為的技術(shù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰(zhàn)爭”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級的學(xué)費，也經(jīng)歷了痛苦的過程，但回報是讓華為站到了世界級的“舞臺”！
“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣華為才活了10年。”這是任正非在一次干部大會上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因為我們建立起了這種危機意識，也許華為才不會死亡。”正是任正非這種強烈的憂患意識和居安思危，才使華為在前進(jìn)的道路上不斷戰(zhàn)勝困難和挑戰(zhàn)，走到了今天。這與中國許多民企和企業(yè)家形成了鮮明對照！
任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？
《華為的世界》披露一個讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。
所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華
為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價值。任何一個企業(yè)都要經(jīng)歷復(fù)雜的變化過程，在國際電信運營與設(shè)備供應(yīng)這個競爭異常的市
場，華為是怎樣證明自己有足夠的實力和能力為世界頂級的客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)以至整體的解決方案，在法國、英國、荷蘭、西班牙等歐洲國家的市場拓展歷程說明了華為走國際化道路的艱辛和價值，正是企業(yè)領(lǐng)袖這一堅定的信念支撐今天的國際化的華為。
華為讀后感14
《華為的冬天》告訴我們，即便在企業(yè)獲得巨大成功并處于快速發(fā)展之際，也要居安思危，要用每位員工不斷改善的工作效率和每位管理者不斷提高的科學(xué)管理水平盡量推遲和拒絕企業(yè)冬天的來臨。
任正非飽含哲理的話語像徐徐春風(fēng)拂綠田野，如正能量的幼芽在我們心中萌發(fā)。作為第二工程處負(fù)責(zé)人，我將團(tuán)結(jié)引領(lǐng)全體職工樹牢危機意識，不斷發(fā)現(xiàn)、不斷探索、不斷改革，蹚出一條屬于工程處穩(wěn)步發(fā)展的道路來。工程處存在許多需要改善的地方，如一些管理制度需要完善、管理人員的業(yè)務(wù)能力需要提升。任正非將規(guī)范化管理、細(xì)節(jié)管理方面的經(jīng)驗構(gòu)成工作的模板化，從而提高工作效率等方面確實值得借鑒學(xué)習(xí)。
我會潛移默化地引導(dǎo)職工從思想意識的改變開始，明白工程處的發(fā)展與職工的切身利益息息相關(guān)。惟有工程處健康持續(xù)發(fā)展，職工才有穩(wěn)定的工作和可觀的收入。應(yīng)對危機，應(yīng)對競爭，需要全體職工胸懷寬廣，共進(jìn)退，同感恩，正確應(yīng)對我們可能會出現(xiàn)的冬天。要重點關(guān)注國家政策，主動適應(yīng)目前建筑業(yè)的新形勢，借助集團(tuán)品牌優(yōu)勢和綜合實力，加大對綠色環(huán)保建筑、裝配式建筑等項目的跟蹤力度，勇于開拓新的建筑市場領(lǐng)域。
進(jìn)一步加強職工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，全面提升職工素質(zhì)，讓他們練好崗位技能和本領(lǐng)，主動承擔(dān)起應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，積極投身到工程處的發(fā)展之中，真正把愛崗敬業(yè)落到實處。同時持續(xù)提升工程處的管理水平，建立嚴(yán)格的.項目成本管理制度，做好項目成本控制，爭取為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤。
人生沒有等待，機會不會停留。既然我們選擇了建筑行業(yè)，就要干一行愛一行、干一行鉆一行。無論任何時候都要居安思危，不斷豐富充實自我，時刻以昂揚的斗志和飽滿的熱情積極面對各種挑戰(zhàn)，有備無患地去面對企業(yè)的冬天。我深信，寒冷的冬天終將過去，明媚的春天必將到來！
華為讀后感15
近日，華為總裁任正非的《華為的冬天》在職工中廣為閱讀。文中警醒職工增強危機感，要從各方面加強管理，安全“過冬”。其實，每個企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，都會不同程度地遇到“冬天”，經(jīng)歷低谷。
今天的華為公司不僅是中國民營企業(yè)500強第一名，在世界500強企業(yè)中也排名前列，它的發(fā)展歷程給了我們許多啟示。正如任正非在文章里所寫，危機意識和憂患意識成為華為成功的重要因素之一。正是基于這樣的危機管理，華為才能時刻保持清醒，在危機中發(fā)展，在危機中壯大。任正非在危機意識的樹立、流程管理的注重以及運行成本的控制等方面的思維，都是值得借鑒的。也有網(wǎng)友評論，說這篇文章是為了今后的裁員作鋪墊的。現(xiàn)實中，大部分企業(yè)的冬天來臨時，進(jìn)行人工成本的優(yōu)化是必不可少的，因為他要量化績效。
我們的三建集團(tuán)，也有著70年的發(fā)展歷程，一路走來，挺過了嚴(yán)寒才有了今天的枝繁葉茂。今天的集團(tuán)公司正處于全方位高質(zhì)量發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的攻堅時期，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，只有堅定不移、篤行不怠，我們才能積蓄能量、蓬勃綻放。通過認(rèn)真閱讀，我感悟最深的有兩個方面：
一是補短板。這與前段時間大家都在談的“木桶效應(yīng)”是一個道理，高的再高，短的跟不上來，依然是弱項，所以均衡發(fā)展至關(guān)重要。就一個發(fā)展中的企業(yè)而言，最薄弱的一環(huán)往往影響整體發(fā)展成效。工作中，我們首先要找出最薄弱的環(huán)節(jié)，想辦法把短板依次補起來。只有堅持均衡發(fā)展，不斷優(yōu)化工作流程，提升綜合能力與水平，才能讓企業(yè)得以高效率、高質(zhì)量發(fā)展。
二是創(chuàng)新。創(chuàng)新包括生產(chǎn)技術(shù)的'創(chuàng)新和人才建設(shè)的創(chuàng)新，這兩個元素是相輔相承的。有了優(yōu)秀的人才隊伍，創(chuàng)新水平才能上臺階，創(chuàng)新能力的提升也會促進(jìn)人才的培養(yǎng)與成長，所以創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展、進(jìn)步、強大的動力。但創(chuàng)新就會有矛盾、有失誤，要緊扣主業(yè)不偏題，在實踐中磨練，在磨練中總結(jié)，在總結(jié)中優(yōu)化，做到心中有數(shù)，循序漸進(jìn)。
踏步新征程，我將著力加強各類理論知識的學(xué)習(xí)，汲取思想精華，總結(jié)心得體會，借鑒成功經(jīng)驗，將理論轉(zhuǎn)化為破解難題、推動工作的具體思路和有力抓手，以更加堅定的信心和決心，全身心投入到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展征程中，以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和求真務(wù)實的工作作風(fēng)，扎扎實實解決好工作中遇到的困難和問題，在三建集團(tuán)全方位高質(zhì)量發(fā)展征程中做出更大貢獻(xiàn)。
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