關于商業銀行成本管理的探討論文
銀行改革進程中，確立和完善了商業銀行現行的成本管理模式，在以往這些年里，商業銀行嘗試改革了成本規范化核算，對總量進行控制，不斷降低經營成本，并且已經取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業銀行成本管理的相關問題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業之間競爭越來越激烈，銀行傳統收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創造低成本的競爭優勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。
目前商業銀行成本管理過程中面臨的問題
目前我國商業銀行在成本管理過程中呈現出很多問題，這些問題主要表現為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。
商業銀行成本管理策略
在管理商業銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經營模式。
1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統籌安排成本數量收入關系進行轉變，以達到增長的收入比增長的成本高的目標，控制相對節約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數理統計原理，計算機信息管理系統，現代數學原理充分應用，建立一個完善的成本模型，以便動態控制經營管理行為。第四，在對決策執行的過程中，對成本限額向經營方案進行轉化，以便選取最適合的成本經營，制定出最合理的經營方案決策及預測機制。
2.樹立資本成本限制理念，推動以經濟附加值為重點的考評系統。企業的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經濟增加值。這個概念重點強調了企業經營需要的債務與資本都是成本化的，要充分結合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業通過EVA的考核，即對統籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優化和引領結構與風險防控的同時，迅速提升盈利和發展水平，最終實現價值最大化。
3.利用各部門及分產品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產品結算中收集成本利益，對單獨產品的營業利潤進行計算。根據銀行所有負債業務及全部資產對金融產品進行劃分，參考每項產品變動成本與收入，對產品營業貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構為重點轉變為多部門，產品和機構為重點，對全面的經營業績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領經營行為，不斷優化和配置資源，指導和考核產品及各業務部門。
4.對經營費用配置思路進行創新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業費用方面，需要對配置導向進行強化，對業務發展情況給予重點支持。基礎費用根據標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預算為基礎，由分產品貢獻引領，把新型業務作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業務的持續發展與協調關系。
5.確定營銷業務價值與成本，提升經營決策水平。在新型業務營銷過程中，投入了三層以上的經營費用，在所投入的業務營銷里面，重點測算了業務營銷部門對此項目所產生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。
6.認定客戶服務成本與價值，對客戶結構進行優化。認定客戶價值及服務成本時，理論基礎為客戶與客戶服務成本差異，評價和估算對客戶提供服務的全部成本耗費，以及為銀行創造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務。根據實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務成本。
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